Berater von Familienunternehmer sind vor allem eines: Integratoren! Nur wer Unternehmen und Familie zusammenführen kann, ist erfolgreich. Der Berater von Familienunternehmen muss ein Integrator sein. Nur durch seine Fähigkeit die Sphären Familie und Unternehmen auf den Ebenen Führung und Eigentum zu integrieren, kann er erfolgreich sein. Er zieht im Bedarfsfall stets Juristen und Steuerberater hinzu. Berater von Familienunternehmen arbeiten prozessbegleitend. Auf der Familienebene werden gemeinsame Traditionen und Werte freigelegt. Je einiger sich die Familie in diesem Punkt ist, desto stärker der Zusammenhalt und die Einigungs- und Handlungsfähigkeit.
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Ich bin Rainer Schwarz, Diplom-Kaufmann, Management- und Family-Coach. Meine langjährige Tätigkeit als Nachfolger und später geschäftsführender Gesellschafter unseres Familienunternehmens gibt meiner Arbeit ein sehr praxisorientiertes Fundament. Ich weiß, wovon ich spreche!
Haben Sie zur Beratung von Familienunternehmen Fragen?
Was für die Unternehmerfamilie gilt, muss auch für das Familienunternehmen gelten. Die Unternehmens-Strategie muss demnach auf dieser Wertebasis aufbauen. Ein Familienunternehmen verlöre sonst seine Identität, die es charakterisiert. Teil dieser Familienunternehmens-Strategie ist die Nachfolgeregelung im Familienunternehmen. Damit ergibt sich automatisch die Besetzung der Positionen im Unternehmen. Um dies zu leisten, verfügt der Berater des Familienunternehmens über hohes Erfahrungswissen der Funktionsweise eines Familienunternehmens und tiefe Kenntnisse über die Systemik von Unternehmerfamilien.
Die Beratung in Familienunternehmen – Umfassende Unterstützung einer guten Nachfolgeplanung
Kurz gesagt: In diesem Abschnitt wird gezeigt, dass Nachfolgeprozesse komplex sind, weil sie Unternehmen und Familie gleichzeitig betreffen und viele rechtliche, steuerliche und kommunikative Ebenen berücksichtigen müssen. Klar wird, dass nur neutrale Berater mit Erfahrung diesen vielschichtigen Prozess sinnvoll begleiten und gestalten können.
Laut einer Studie der KfW aus 2022 werden 465.000 Familienunternehmen voraussichtliche bis Ende 2025 ihre Geschäftstätigkeit einstellen. Die wichtigsten Gründe für die geplante Schließung sind
a) mangelndes Interesse an der innerfamiliären Nachfolge
b) das bereits erreichte Rentenalter des Übergebers
c) fehlende Wirtschaftlichkeit
Die KfW schätzt darüber hinaus, dass 199.000 weitere Unternehmen an ihrer heute angedachten Nachfolgelösungen mangels rechtzeitiger Planung scheitern werden!
Das gibt zu denken!
Innerhalb der Struktur der deutschen Wirtschaft spielen die Familienunternehmen eine herausragende Rolle. Das Familienunternehmen ist in aller Regel der größte Vermögenswert einer Unternehmerfamilie. Dahinter steht auch immer ein persönliches Lebenswerk. Finanziell, wie emotional ist die Bedeutung für die Unternehmerfamilie ersichtlich. Warum also kommen trotzdem solch ernüchternde Zahlen zustande?
Fragen Sie sich selbst:
Wann haben Sie, als Unternehmer, zuletzt an die Weiterentwicklung Ihres Unternehmens gedacht? Dabei legen Sie Ihren Schwerpunkt auf die Professionalisierung Ihrer Prozesse und Organisation, die Auswahl und Entwicklung neuer Führungskräfte, die Erschließung profitabler Geschäftsfelder etc..
Die Antwort also: Vermutlich jeden Tag! All dies findet seinen Platz in Ihrer Unternehmensstrategie und führt zu Maßnahmen.
Wann aber haben Sie zuletzt über Ihre Nachfolge in Ihrem Familienunternehmen gedacht und eine Maßnahme ergriffen?
Die Studie der KfW zeigt: Viele Familienunternehmen scheitern, aufgrund der nicht rechtzeitigen und damit im entscheidenden Moment fehlenden Nachfolgeplanung.
Die Antwort demnach: Zwar ist die Nachfolgeplanung immer wieder Teil Ihrer Planungen, aber etwas Konkretes unternommen, wird oft leider nicht.
Die Nachfolgeplanung muss Teil der Unternehmensstrategie im Familienunternehmen sein. Die Tatsache, dass Gründer nicht Loslassen können ist sicherlich ein Teil des Problems. Greift aber zu kurz. Die Problematik liegt vielmehr in der Komplexität des Nachfolgeprozesses, die in vielen Fällen unterschätzt wird.
Was macht den Prozess so komplex?
- Der Nachfolgeprozess betrifft das Familienunternehmen und die Unternehmerfamilie in seiner Schnittmenge. Zwei völlig verschiedene Welten mit unterschiedlichen „Regeln“ treffen dort aufeinander.
- Das Thema Nachfolge und die Steuer hat wesentlichen Einfluss auf die Finanzierbarkeit Ihres Planes.
- Die juristischen Rahmenbedingungen bedingen die Rechtssicherheit Ihres Vorhabens. Stimmen Sie Gesellschaftsverträge, Ehe- und Erbverträge aufeinander ab. Diese Themen sind integraler Bestandteil jeder seriösen Nachfolgeplanung!
- Beachten Sie, dass die Kommunikation mit allen beteiligten Familienmitgliedern ein entscheidender Erfolgsfaktor ist. Wann spricht wer mit wem über welches Thema?
- Gleiches gilt für die Belegschaft, die Stakeholder und alle wichtigen Kunden!
Die Planung und Steuerung des Nachfolgeprozesses ist keine Aufgabe, die sich neben dem Tagesgeschäft erledigen lässt. Sie bedarf großen Erfahrungswissens und gleichzeitig des neutralen Blicks von außerhalb der Unternehmerfamilie. Durch seine Verstrickungen in die Familienhistorie ist ein Familienmitglied als Alleinverantwortlicher für diesen Prozess nicht geeignet.
Die Unternehmensberatung von Familienunternehmen rückt durch diese Situation in den Mittelpunkt. Es liegt auf der Hand, dass der Berater von Familienunternehmen eine integrierende Aufgabe hat. Er muss alle Ebenen und Sphären des vielschichtigen Nachfolgeprozesses integrieren. Dies geschieht durch Hinzuziehen der jeweiligen Experten (Steuerberater, Juristen) Hierbei muss er einen neutralen Blick wahren, die Prozessschritte initiieren, steuern und dokumentieren und mit allen Beteiligten kommunizieren. Das Ergebnis ist eine vollständige Dokumentation Ihres Nachfolgeplans, dem alle Beteiligten zugestimmt haben und der Teil Ihrer Unternehmensstrategie wird.
Erkennen Sie die Notwendigkeit dieses integrativen Prozesses als Grundlage Ihrer Zukunftsstrategie? Drehen sich Ihre Gedanken immer wieder im Kreis, ohne an einem Punkt einen Ansatz zu finden?
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Führungskräfte entwickeln - Nachfolger großziehen!
Kurz gesagt: Die Regelung der Unternehmensnachfolge verlangt langfristige Planung und gezielte Entwicklung von Nachfolgern, damit Verantwortung Schritt für Schritt übertragen werden kann. Mit klarer Methodik, Bestandsaufnahme und angepassten Maßnahmen entsteht ein nachhaltiges Fundament für die Weiterentwicklung des Familienunternehmens.
Die nachfolgende Skizze illustriert, dass das „Großziehen eines Nachfolgers“ so einfach, wie komplex ist.
Die Regelung der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen ist ohne Zweifel das Kernstück der Nachfolgeberatung in Familienunternehmen. Sie ist eine Sonderdisziplin der Unternehmensberatung des Familienunternehmens und bedarf besonderer Anforderungen an den Berater, die bereits oben beschrieben wurden.
In meinem Artikel „Firmenübergabe an die Kinder – Wunsch und Wirklichkeit“ habe ich bereits recht ausführlich beschrieben, wie man das Interesse an der Nachfolge wecken kann. Hierbei kommt Ihrem Verhalten in der Doppel-Rolle als Gründer:in und Vater/Mutter höchste Bedeutung zu. Sie werden nur schwer Ihre Kinder für die Nachfolge begeistern können, wenn Sie nicht positiv und dennoch in aller Authentizität von Ihrem Familienunternehmen sprechen.
Bevor Sie über die passende Wahl und den richtigen Zeitpunkt der Nachfolge nachdenken, sollten Sie ein Gesamtkonzept für die Weiterentwicklung Ihres Familienunternehmens erarbeiten. Dies inkludiert auch, die Überlegung, ob eine familieninterne Nachfolge überhaupt möglich und für Sie richtig ist. Die folgende Darstellung illustriert meine Vorgehensweise bei der Beratung in Familienunternehmen, wenn es um die möglichen Nachfolgeoptionen geht. Diese klare Vorgehensweise hat sich in vielen Unternehmensberatungen als sehr effektiv bewährt. Sie fußt auf einer getrennten Bestandsaufnahme von Unternehmen und Familie, die wiederum zu Basisentscheidungen in der weiteren Vorgehensweise bzgl. der Weiterentwicklung des Familienunternehmens führt.
Kann es eine „Best Practice“ der Nachfolgeberatung in Familienunternehmen geben, wo doch jedes Familienunternehmen „anders tickt“? Es ist wie immer: Ja und nein. Im Detail kann sich die Beratung und die erarbeitete Lösung je nach Familienunternehmen deutlich unterscheiden. Allgemein gesprochen gibt es jedoch ein paar „Spielregeln“, die die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Nachfolgeregelung in Familienunternehmen deutlich erhöhen.
Was macht die erfolgreiche Unternehmensberatung bei der Unternehmensnachfolge aus?
Kurz gesagt: Erfolgreiche Beratung zur Nachfolge beruht auf einer klar strukturierten Vorgehensweise mit Planung, Integration, Dokumentation, Kommunikation, Umsetzung und Begleitung. Dieser Prozess schafft Vertrauen, stärkt Familienfrieden und ermöglicht, dass unternehmerische und familiäre Interessen in Einklang gebracht werden.
Die 6-Punkte Regel:
- Planung: Beginnen Sie frühzeitig mit der Planung Ihrer Nachfolge. Legen Sie einen Maßnahmen-Zeitplan fest. Oft hilft eine retrograde Betrachtung beginnend mit Ihrem geplanten Ausstiegstermin.
- Integration: Firmenübergaben sind ein integraler Prozess. Sie müssen wirtschaftliche, rechtliche, steuerliche und emotionale (Familie!) Aspekte gleichzeitig beachten und in Ihren Plan und späteren Prozess integrieren.
- Dokumentation: Halten Sie das Geplante fest. Dokumentieren Sie Ihre Regelungen gemeinsam und für alle einsehbar idealerweise in einer Familiencharta.
- Kommunikation: Binden Sie alle Familienmitglieder, Stakeholder (auch die Kunden!), das Management und die Belegschaft zu festgelegten Zeitpunkten in den Prozess mit ein! Kommunikation ist ein wichtiger Erfolgsfaktor!
- Umsetzung: Halten Sie sich an das Festgelegte und Kommunizierte! Setzen Sie Ihren Plan termingerecht um, das schafft Vertrauen bei allen Beteiligten!
- Begleitung: Lassen Sie sich durch neutrale Dritte mit hohem Erfahrungswissen begleiten. Das hält Ihnen den Rücken für die tägliche Arbeit frei und ermöglicht eine Sichtweise von außerhalb der Familie.
Insbesondere die neutrale Sicht von außerhalb der Familie ist oft die einzige Möglichkeit, um familieninterne Problemstellung zu lösen. Als Familienmitglied sind Sie gefangen in der Systemik Ihrer Familien-Rolle und der Firmen-Position. Multikontextuale Kommunikation und Double Binds sind die Folge aus denen immer wieder Zirkelschlüsse entstehen können. Streit führt zu noch mehr Streit. Die Lösung wird zum Problem (Klaus Wazlawik). Lassen Sie sich den Weg heraus von einem Externen zeigen. Wahren Sie Ihren Familienfrieden!
Familienfrieden wahren – die Mediation als Weg?
Kurz gesagt: Konflikte bei der Nachfolge sind häufig und entstehen durch das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Systemlogiken von Familie und Unternehmen, die schwer auflösbar wirken. Durch Mediation und Familiencharta können Dissense sichtbar gemacht, gemeinsame Regeln geschaffen und der Frieden in der Unternehmerfamilie langfristig gesichert werden.
Probleme bei der Nachfolge in Familienunternehmen sind fast schon die Regel. Warum es zum Streit kommt, ist relativ einfach zu erklären.
Das Familienunternehmen ist die Schnittmenge des Unternehmens und der Eigentümerfamilie. Zwei Welten mit völlig unterschiedlichen Regeln (Systemiken) treffen hier aufeinander (siehe auch oben Schaubild „Business First vs. Family First“). Es entstehen Paradoxien, deren Natur es ist, nicht auflösbar zu sein. Siehe auch mein Text „Ihr Vorteil ist ihr Nachteil: FamilienUnternehmen“. In dieser Analyse gehe ich ausführlich auf dieses Thema ein.
Unternehmerfamilien, die Streit bei der Nachfolge haben, sind hierbei nur ein Themenblock.
Auch die Besetzung von Positionen im Familienunternehmen, die "gerechte" Aufteilung der Gesellschafteranteile oder die "passende" Ausschüttungspolitik führen häufig zu scheinbar nicht lösbaren Konflikten.
Das Ziel sollte daher stets sein, den Familienfrieden zu wahren und Streit zu vermeiden.
Was bedeutet das für Sie?
- Klären Sie mögliche Streitpunkte zu Zeiten, in denen Familienfrieden herrscht und das Unternehmen prosperiert. Das ist leichter gesagt als getan, denn genau dann sieht man ja nicht die Notwendigkeit kritische Themen zu klären.
- Es ist nie zu früh, um kritische Themen proaktiv anzusprechen.
- Beziehen Sie alle möglichen Betroffenen mit ein. Das gilt im Zweifelsfall auch für Ehepartner der Gesellschafter.
- Halten Sie Ihre Ergebnisse schriftlich und verbindlich fest. Eine Familiencharta bietet sich hierzu an. Diese ist ein moralischer Kompass und kein Schriftstück, dessen Regelungen juristisch einklagbar sind. Gerade deshalb findet sie so viel Akzeptanz bei allen Beteiligten.
- Beachten Sie bei Ihren Regelungen neben den familiär-emotionalen Gesichtspunkten auch rechtliche (z.B. Verträge), steuerliche (z.B. Schenkungen, Erbschaft) und wirtschaftlich-finanzielle (Finanzierung der Übergabe) Restriktionen.
- Nutzen Sie die Möglichkeiten, die Ihnen ein „externer Berater“ anbieten kann. Insbesondere die Sicht von außen. Viele familiäre Problemstellungen können Sie als betroffenes Familienmitglied nicht von innen lösen. Familienharmonie ist ein Zustand. Sie entsteht im täglichen Miteinander der Familienmitglieder. Sie „herzustellen“, wenn Sie einmal nicht mehr vorhanden ist, hat mit innerer Haltung, Bewusstsein und dem Loslassen vergangener „offener Salden“ zu tun. Das ist schwer, von Innen heraus zu schaffen.
Gemeinsame Erstellung und Weiterentwicklung einer Familiencharta
Kurz gesagt: Die Familiencharta dient als moralisch-ethischer Kompass, der Werte, Traditionen und Regeln verbindlich festhält und damit die Handlungsfähigkeit der Familie erhält. Mit klaren Leitlinien zu Themen wie Führung, Ausschüttungspolitik, Einstieg in den (Nachfolge) und Ausstieg aus dem Gesellschafterkreis (Exit) oder Konfliktlösungsmechanismen entsteht Orientierung und Zusammenhalt in komplexen Familiensituationen.
Die Familiencharta ist der moralisch-ethische (nicht juristische oder steuerliche) Kompass der Unternehmerfamilie. Sie legt fest, welche Traditionen und Werte für die Familie und damit auch für das Familienunternehmen gelten sollen. Daraus werden die Regelungen abgeleitet, mit der Sie Ihr Unternehmen steuern und entwickeln wollen. Sie behandelt also alle wesentlichen Bereiche von der Corporate Governance (Führung), der Kundenpolitik oder Ausschüttungspolitik, über Stellenbesetzung bis hin zur eigentlichen Nachfolgeplanung.
Ihre Erstellung und fortwährende Anpassung an aktuelle Erfordernisse stellt für alle Familienmitglieder einen selbstreflektierenden Prozess dar. Sie offenbart Dissensen und kann so zu Konsens führen. Die Familie bleibt handlungsfähig. Der Familienfrieden bleibt bestehen.
Familientage für die Unternehmerfamilie als möglicher Lösungsansatz
Kurz gesagt: Familientage können das Gemeinschaftsgefühl stärken, wenn sie gut vorbereitet sind und bestehende Konflikte vorab geklärt werden. Richtig eingesetzt fördern sie Harmonie und erleichtern eine konstruktive Auseinandersetzung mit Unternehmens- und Nachfolgethemen.
In vielen Familienchartas werden sog. Familientage mit entsprechendem Rahmenprogramm für die Kinder, Workshops, Firmenbesichtigung, gemeinsamen Aktivitäten etc. geplant und regelmäßig umgesetzt. Auch ich empfehle dies als Maßnahme. Sie können für die Harmonie innerhalb der Familie förderlich sein. Das ist aber nicht grundsätzlich so. Denken Sie an die Weihnachtsfeste, die meist dann nicht besonders erbaulich sind, wenn man sich in der Familie „nicht so richtig riechen kann“. Vorsicht also, wenn Sie die Idee haben, einen Familientag auszurichten, um damit Familienfrieden zu stiften. Anders sieht es aus, wenn Familientage entsprechend vorbereitet werden und bestehende Konflikte zwischen Familienmitgliedern vorab einmal im kleineren Kreis vorbesprochen werden.
Die Mediation als Lösungsweg für Familienunternehmen
Kurz gesagt: Mediation wird als wirksames Mittel beschrieben, um verhärtete Konflikte aufzulösen und neue Perspektiven zwischen Generationen zu schaffen. Diese müssen aber sehr gut vorbereitet werden! Mit der Unterstützung eines externen Dritten können festgefahrene Situationen gelöst und familiäre Beziehungen stabilisiert werden.
Dies vorweg: Die Mediation ist ein probates Mittel, wenn der "Karren schon im Dreck feststeckt". Unser Ziel sollte es also sein, es erst gar nicht zur Mediation kommen zu lassen.
Jede Geschichte hat unzählig viele Seiten: Deine Wahrheit, meine Wahrheit und das, was jeder andere für die Wahrheit hält. Es gibt insofern kein wirklich richtig oder falsch. Es gibt nur das worauf wir uns als Wahrheit einigen können.
Wann also macht eine Mediation wirklich Sinn? Nur dann, wenn wir uns der vorgenannten Tatsache bewusst sind. Das wiederum hängt von der persönlichen Haltung und dem Bewusstsein jedes Beteiligten ab.
Ich empfehle Mediationen deshalb eher unter „ähnlich-altrigen“, die sich auf gleicher oder benachbarter Lebensbewusstsseinsstufe befinden. Kinder können die Mediation nicht mit einem Erwachsenen angehen, da sie die Welt des Erwachsenen noch nicht verstehen.
Insofern kann ich eine Mediation unter Teilnahme der ganzen Familie und aller Altersgruppen (auch Kindern) nicht (ohne entsprechende Vorbereitung) empfehlen. In diesem Falle gibt es andere Wege, die individuell auf jede Familienunsituation angepasst werden muss.
Die Vermittlung zwischen SenGen und NextGen ist aber in Abhängigkeit der Altersunterschiede und Bewusstseinsstufen sehr wohl mittels einer Mediation möglich und ein probates und oft erfolgreiches Mittel zur Beseitigung eines Konflikts.
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Berater von Familienunternehmen: Häufige Fragen
Welche Rolle sollte ein Berater bei Familienunternehmen, die sich in der Phase der Unternehmensnachfolge befinden, übernehmen?
Der Berater sollte als neutraler Moderator zwischen den verschiedenen Interessengruppen fungieren und dabei sowohl die familiären als auch die unternehmerischen Aspekte berücksichtigen. Die Nachfolgeberatung bei Familienunternehmen umfasst die Entwicklung von Governance-Strukturen, die Evaluierung familieninterner Talente und die Vorbereitung transparenter Nachfolgeprozesse. Beratung für Familienunternehmen erfordert besonderes Feingefühl, da sowohl Tradition und Werte als auch moderne Führungsansätze in Einklang gebracht werden müssen. Ein erfahrener Berater bringt externe Perspektiven ein und hilft dabei, emotionale Aspekte von sachlichen Entscheidungen zu trennen.
Weshalb dauert die Unternehmensnachfolge bei Familienunternehmen meist mehrere Jahre?
Die Unternehmensnachfolge bei Familienunternehmen ist ein komplexer Prozess, der die Interessen von Familie, Gesellschaftern und Unternehmen in Einklang bringen muss. Die Nachfolge von Familienunternehmen zu regeln erfordert Zeit für die systematische Entwicklung und Evaluierung familieninterner Kandidaten sowie den Aufbau professioneller Strukturen. Emotionale Bindungen und generationsübergreifende Traditionen müssen berücksichtigt werden, während gleichzeitig die strategische Neuausrichtung des Unternehmens erfolgt.
Welche typischen Probleme der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen lassen sich früh entschärfen?
Solche Probleme entstehen häufig durch unklare Rollendefinitionen und fehlende Kommunikation zwischen den Generationen. Eine frühzeitige Nachfolgeberatung in Familienfirmen hilft dabei, transparente Governance-Regeln zu etablieren und einen klar definierten Prozess für Konfliktsituationen zu schaffen. Die Beratung von Familienunternehmen sollte bereits Jahre vor der geplanten Übergabe beginnen, um familieninterne Talente systematisch zu entwickeln. Durch die rechtzeitige Trennung zwischen Gesellschaftern und operativer Unternehmensführung lassen sich später zudem Interessenkonflikte vermeiden.
Wie gelingt der Übergang auf eine familienexterne Geschäftsführung ohne Identitätsverlust?
Wenn familienintern niemand die Führung übernehmen kann oder will, müssen familienexterne Führungskräfte gefunden werden, die sich mit der Werteorientierung des Unternehmens identifizieren können. Die Familie sollte durch Governance-Strukturen weiterhin strategischen Einfluss behalten, während die operative Führung professionalisiert wird. Ein transparenter Besetzungsprozess unter Einbeziehung aller Stakeholder schafft Akzeptanz und erhält die Unternehmensidentität.
Wie können Familienunternehmen externe Talente gewinnen und erfolgreich integrieren?
Zur Rekrutierung externer Führungskräfte, die zur Kultur des Familienunternehmens passen und sich mit dessen Werteorientierung identifizieren können, ist ein transparenter Rekrutierungsprozess mit klar definierten Anforderungsprofilen entscheidend. Die Integration sollte durch strukturierte Onboarding-Programme und Einbindung in Unternehmenswerte und -traditionen unterstützt werden. Externe Talente können dabei helfen, das Familienunternehmen weiterzuentwickeln und gleichzeitig neue Impulse für Innovation und Wachstum zu setzen.
Welche Bedeutung hat die Enkelfähigkeit für die strategische Ausrichtung von Familienunternehmen?
Die Enkelfähigkeit beschreibt die Fähigkeit eines Familienunternehmens, sich so zu entwickeln, dass es auch für zukünftige Generationen erfolgreich und relevant bleibt. Eine nachhaltige Familienunternehmen-Strategie muss sowohl die Kultur und Familienwerte bewahren als auch die notwendige Anpassungsfähigkeit für Transformationen und strategische Neuausrichtungen sicherstellen. Die Beratung von Familienunternehmen unterstützt mit der Entwicklung von Ansätzen und Maßnahmen, die die "Enkelfähigkeit" des Unternehmens ermöglichen. Dies erfordert eine langfristige Perspektive, die nachhaltiges Wirtschaften in den Mittelpunkt stellt.
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